花2萬去阿里學的“三板斧”管理心得,句句實操!

聚草堂電商 2017-02-09 09:32:10 管理 阿里
[思路網注] 有人說,強將手下無弱兵。 又有人說,小公司就是靠老板,中等公司靠制度,大公司靠文化。

有人說,強將手下無弱兵。

又有人說,小公司就是靠老板,中等公司靠制度,大公司靠文化。

這種自相矛盾的說法,我就蒙了。

如果強將手下無弱兵,為何小公司靠老板?然后引用老C的一句經典名言:商業要客觀。弱將手下,是不是無弱兵?小公司是不是靠老板?

NANA:

如果強將手下無弱兵,為何小公司靠老板?

強將手下無弱兵,核心點在將,將是用來干什么的?是組織訓練士兵,統領指揮一群士兵去打仗,所以,強將下面就沒有弱兵了。

小公司靠老板,同樣道理,核心是老板,老板不等同于將軍。

在小公司里面,普通的老板或因為客觀條件限制,或因為自身思維認知的限制,老板本身只能算是一名強兵,而不能算是一名強將。

強兵強一個,強將強一群,這個就是區別,也是原因所在。

公司越是發展壯大,它的普通人員的數量會越來越多。 按照比例算,肯定是這樣的。再說優秀人員管理難度比較低,那么,管理的絕大多數精力肯定是,放在普通人身上。

這句話同樣錯啊。

一家公司,真正的發展壯大的推動因素是正策的戰略,所謂選擇錯誤,努力白費,就是這個道理。在錯誤的方向面前,企業內部的管理顯得很蒼白。

但是,在大家都沒有出類拔粹的戰略規劃面前,誰家能有更好的管理,更好的執行,就是成敗的關鍵了。所以,不能說管理不重要。

胡椒粉 :

不討論戰略對錯前提下,怎么看待?

NANA:

看管理,看執行,看上下同欲。

在這個層面上,沒有什么優秀人才跟不優秀人才的區別,天生我材必有用,員工個個都是好的,就看企業的管理者能不能利用好。

而且,人是最偉大的動物,有強大的可塑造性,任何人,只要給以時間和引導,都可以得到長足的進步和成長。所以,一家企業真正的團隊強大與否,靠的是管理和引導。

如何引導,這又是一個大話題,好象不太合適在這里說吧,幾乎說不清楚的,不同的企業,不同的節點,不同的環境,管理和引導員工的方法都不相同。

其實我也不懂,所以給自己制定了一些管理培訓計劃。

前些天就去了阿里巴巴參加了他們的管理培訓,學習了阿里巴巴對于團隊管理的三大塊內容,講課的全是阿里巴巴一線實戰水準最高的中層管理人員。

是那種真的很牛很牛的人,不講虛話全來干貨的百戰大將,讓我心服口服,他們講的,我還沒領悟透,我照搬吧。

管理引導好員工,共分三大塊:

第一大塊,把自己公司的各位業務部門,各種類型的崗位,要分門別類,仔細設定好用人的標準和要求,然后去選擇人才。

拿我公司來說,一線生產工人有什么要求?那就是肯干,聽話,小學畢業水平就行,高中以上畢業的人,堅決不要。只有招到這樣的人 ,才能有效管理好,如果招一堆高學歷的,那就不用搞生產了。

客服部門的人,要求初中以上學歷,最好高中,本科畢業的最好不要。人要靈活,要有沖勁,有激情,性格外向。

也就是說,想打造好的團隊,一定先要選好對的人,用人選人不能貪心求全,不然無人可用,定好標準,然后設定好詳細的招聘審核標準,提前設計好問題,進行篩選。

做到了這一步之后,然后是團隊打造,團隊打造在阿里內部叫頭狼計劃。

要周密規劃好員工的價值觀要求,要明確規定好員工的行為準則,這在阿里巴巴里面,叫六脈神劍。

一個強求團隊,如果員工對自己的行為標準都不清楚,那么你就無法統一大家的思想和行動。把這個做好了之后,里面就是大量的實操方法。

如何化解矛盾,如何激勵員工,如何威恩并施,如何讓人走心歸順,等等,花招百出。這里面,還有一個重大的手段,叫行為管理學。

對員工而言,很多時候,你講道理是沒有用的,沒人聽你的,那么怎么辦?

就是行定好一套有深度用意的行為動作,就以潛移默化員工,比如說軍隊,走正步,左轉右轉,列方陣,喊口號,這本對打仗是沒用幫助的。

到了真正打仗的時候,大家還整齊劃一搞動作嗎?肯定不會,但是,平時軍隊為什么會有那些訓練?本質不在你向左轉向右轉,而是讓下面的兵學會服從,學會遵從命令。

那管理員工也一樣,平時要弄出一套動作,先約束員工的行為,由行為改變習慣,由習慣變成執行,別說企業,佛祖都是這么引導信眾的,要戒定慧。

我只能粗淺說一下,無法細說。

第三塊就是如何進行績效考核,業績跟價值觀各占一半。

翔哥 聚草堂jctds.cn:

華為也是,占比不同而已,極致繼續。

NANA:

而且,阿里的業績考核很多是自己定目標,自己跟自己比,小團隊最實用。

所謂的今天的最好表現,就是明天的最低要求,這樣自己跟自己比。自己給自己做績效計劃,當然,阿里還有很多考核方法,但主流是這樣的考核。

價值觀由一線的直接上級來打分,在績效考核這一塊,阿里有一個大前提,是什么呢?

那就是績效考核不是用來殺人的,而是用來幫助員工成長的。當有員工績效考核達不了標的時候,管理人員要想方設法幫助員工去成長,去達標。這里面就是花招百出,好多好多的招啊,讓人嘆為觀止。

他們把幫助員工達成績效目標的過程叫“團建”,每有問題,就來一場精心策劃的團建。

初級的是談心,再是表揚,激勵,再是想方設計去感動他,溫暖他,再是動用員工的家人,讓他家人一起去成就他。

太多招了,真正的花招百出,無所不用其極,當這些招都用心了的時候,某位員工還不能達標,那就執行他們的最后手段。

是什么手段呢?

叫對得起對得起的人,對不起對不起的人,用最快的速度讓他走人,這就是管理三部曲。

翔哥 聚草堂jctds.cn:

再是動用員工的家人,讓他家人一起去成就他,華為也經常干。

NANA:

大公司都差不多,在員工上面都很努力,我說的這些很初淺,真正深度體會后會很震撼。到我這個年齡的人了,輕易是不為外界所動了。

但觀看阿里這一套,再對照我自身的不足和困惑,我感覺到很震撼,我很差,自己都管理不好公司,哪有資格給別人培訓呀。

大寶 :

@NANA??謙虛了許多,小心套路整垮公司。

NANA:

放心,大寶,我早已不是那種聽風就是雨的人,見套路就往里鉆的追風小少年了,我有我自己的判斷。

17年我也要做,親自上。

大寶:

中小企業過快過分的正規化,而忽略最真實最符合自己公司的實干,往往容易出問題。

NANA:

我自己沒把握做好,但我會請私教先訓練我自己,這個跟實干不沖突的。

胡椒粉:?這不是正規化,這是基礎流程。老大說這很淺顯,一點都沒錯,確實是管理的基礎而已。

NANA:

每天定計劃,每天追結果,大家受不了了,再輔以 團建手段,怎么是玩虛的不實干呢?

胡椒粉:

但是能不能落實到位,確實費心。

NANA:

17年,我自身要完成脫變,指的就是在團隊建設的決心和方法上,要完成。

我現在整天整天思考的就是這個,如何做到強將手下無弱兵。

胡椒粉:

你的強將是你的兵,只是你帶的兵不能只是用兵的標準,還要用將的標準。

NANA:

嗯嗯,團建的草創期,先要想好系統的思路跟目標,還要提前設定好具體的方法,所以,17年我有大量的培訓資料要寫,有大量的計劃要做。

別人公司的東西照搬過來,肯定水土不服,最要有自己獨屬的東西,這個得我們自己來開創。

當見識越多的時候,自我感覺越渺小。

Chris Chou:

初級階段團隊建設這個跟領頭人自身關系太大了,由創始人主導過度到團隊主導,離不開創始人基因。

SKG大雄 ~:

創始人在過渡中要有容納目標期望無法上下匹配一致的胸懷,包容成長。

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